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中集车辆近年来业绩不俗，不仅连续11年在半挂车生产企业中保持全球排名第一的地位，自身经营质量也取得了长足进步，例如2023年经营利润率达到13%，海外业务收入贡献超过50%等。但与此同时，受限于行业整体的传统制造业属性，中集车辆也面临着诸如国内需求放缓、传统制造业尖端技术应用有限、低质量竞争严重等复杂局面。为了应对严峻挑战，中集车辆CEO兼总裁李贵平带领公司全体在打造新质生产力、不断求新求变等方面做出了诸多积极尝试且取得了不俗进展。在与麦肯锡全球资深董事合伙人管鸣宇先生的对话中，李贵平先生结合中集车辆实际，分享了他对于如何摆脱低质量竞争、领导企业打造新质生产力等话题的深刻洞见。
通过新质生产力摆脱低质量竞争
管鸣宇：尊敬的李总，您好！首先祝贺中集车辆刚刚发布了令人振奋的财报。2023年是中集车辆第三次创业的元年，很高兴能有机会与您一起回顾中集车辆前两次的创业历程，同时展望第三次创业。请问，此次创业与之前的最大区别是什么？
李贵平：非常感谢。
回顾之前的历程，通过第一次创业，中集车辆不仅开启了自身的半挂车业务，同时也开启了中国半挂车产业正规化、工业化、规模化的发展。随后的第二次创业是围绕着构建半挂车业务的跨洋运营格局，推动半挂车全球供应链的构建。在第二次创业的过程中，我们基本构建了半挂车业务的高端制造体系和管理新基建，但这并不足以帮助我们摆脱日益严峻的“内卷”局面。
在2023年初，中集车辆高管团队首次提出，为了更好地推动半挂车跨洋运营的高质量发展，有必要开启第三次创业；之后，在2023年8月的中期董事会上，我陈述了第三次创业的发展愿景和分三阶段实施的路线图，并得到了董事会的认同。
我们的第三次创业是以“星链计划”为标志，聚焦半挂车生产组织结构性改革；其本质就是完善跨洋运营的流程，大幅提升跨洋运营的效率。为何将之称为创业呢？因为这一次的尝试无任何先例可供借鉴。我们这一万多人的公司，就相当于航行在充满未知、危机四伏的大海上。但我坚定地认为，只有这样，我们才可以从根本上摆脱行业内卷，再次引领中国半挂车产业进入新的发展格局。
管鸣宇：您所在的行业应该说经历了很长时间的低质量竞争，您如何看待新质生产力对于行业发展的意义？
李贵平：内卷似乎已经成为当下中国制造业的新常态。首先，我想有必要从源头上先梳理一下，究竟何为低质量竞争？这样对于之后新质生产力的讨论会更有启示。
2004年，我国公布了第一版半挂车工业标准，也就是国标1589的起源。中国半挂车行业自此进入工业化、规模化生产的阶段，年产量从 5万~6万台，一跃进入50万~60万台的水平。短短20年内年产量翻了10倍；以产量计，不仅名列世界第一，甚至相当于北美和欧洲的产量总和。
但是第一版国标对于尺寸和载重的描述有一定的模糊性，这就导致大量的小型企业推出了尺寸超限、载荷超重的产品并拿到了公告。整个行业在这种思潮下，产量及产能大幅攀升。好景不长，在经历了几年的高速增长的狂欢后，全行业迅速进入严重供过于求的局面，供给侧充斥着低效的产能。
随着国标1589~2017版的发布，行业打响了治理违规半挂车的第一枪。符合新国标的危化品液罐车和轿运车迅速替代超限、超重的车型。然而，即便7年过去了，符合新国标的半挂车在整个运营半挂车保有量的占比都没有达到20%，所以淘汰超限、超重半挂车任重而道远。我们也可以由此得出结论，目前行业内卷的根源，就来自于之前在高速增长阶段形成的低效半挂车的海量产能。
在厘清了行业内卷的根源之后，我想围绕新质生产力来推演一下，看看它是否能根治在之前高速增长阶段所形成的庞大的低质半挂车产能。随着我国宏观经济发展进入新常态，半挂车行业正在被倒逼着接受新的发展理念，开始构建新的发展格局。套用新质生产力的定义和内涵来做一下推演，我们发现，半挂车产业可以通过以下三点来构建新的发展格局：
一.创新半挂车的设计和生产技术
二.推动领先半挂车企业生产组织结构性改革
三.将行业内过剩的产能资源在内循环和外循环下进行重新的配置
这一新的发展格局可以创造出更高的生产水平、更好的客户体验以及可持续的盈利能力，并帮助整个产业从本质上摆脱内卷局面。
传统制造业打造新质生产力的破局之道
1.创新设计和生产技术
管鸣宇：新质生产力包含很多核心要素，技术是其中一项。那么在中集车辆所处的这样一个传统行业，还有多少新技术？您如何看待这些技术突破？技术突破对于整个产业的新增长点的培育会带来何种影响？
李贵平：新质生产力有三点内涵：新动能、新模式、新产业；而这三点并不是单纯地由技术驱动，而是技术与商业的发展相叠加。针对行业过剩的低效产能，中集车辆有自己的解决方案。我们在国内有7家半挂车制造企业；从某种程度上来说，我们也是业内庞大低效产能的组成部分之一。我们一年前开始启动“星链计划”，重点针对的是如何整合这7家半挂车制造企业各环节的资源，构建符合“星链计划”愿景的新型的半挂车生产组织。这个新型的生产组织将会包含采购、生产、流通、分配等关键的价值链条。
“星链计划”有两个层面的存在，一是组织发展，二是运营发展。这就会涉及到大量的新技术，尤其是数字化技术。以设计技术举例，或许半挂车的车型设计看起来有些千篇一律，但其实使用的手段是不一样的：“星链计划”要求的半挂车设计全部由数字化的方式来完成，包括数字化建模以及PLM上线；同时，通过从数字化设计中提炼出来的数据，可以在EPS平台上实现核心零部件的集采。另外，例如制造的要求与路径，以及对每一个路径上核心工作岛的制造细节的细致指导，也可以从PLM平台上面提炼出来。由此，数字化流程就从设计、集采打通到了生产。
另外，半挂车生产所需的核心零部件以及全球供应链的管理，与具体的半挂车制造工厂是解耦的，这也有助于我们解决及时交付的问题。
关于分配这个环节，半挂车过去都是单独进入分销渠道。现在我们也在积极地探索与领先的牵引车厂商合作，形成“好头牵好挂”的商业模式。向客户提供“牵引车加半挂车”的组合，或“公路列车”。这看似是从半挂车生产组织的结构性改革起步，实际上里面涉及到了大量的新技术，另外也会催化出新的商业模式。
2.企业组织结构性变革
管鸣宇：的确，新技术非常重要，但对于企业转型而言，更核心的任务是把技术用好，在各个环节充分发挥新技术带来的新动能。您刚才也提到了，在新质生产力的发展过程中，每一个环节需要把资源做一些重新的优化和配置，这自然会对企业的组织发展提出新要求。对此您是怎么看的？
李贵平：构建新质生产力的一个核心抓手，就是推动生产组织的结构性改革。另外一个核心抓手是重新配置资源。这两个抓手之间的关联十分紧密。我们在推动生产组织结构性改革的过程中，会尽量保留或者重新利用原来的厂房设施，同时要把现有的员工尽可能利用好，而不是简单的分流。这就涉及到了您刚才提到的组织发展。以我们的“星链计划”为例，它有自身的愿景以及发展路线图。以此为基础，我们构建了一个顶层的“星链计划”促进委员会。在促进委员会的指导下，我们按照“星链计划”的愿景和路线图构建了新的生产组织。
在新的生产组织里的生产要素，尤其是厂房，我们都是用原有的。但我刚刚也提到了在产品设计端采用的新技术，因此产线需要根据新的设计技术进行重新布局。换言之，我们的生产线从原来一条完整的产线转化成基于大量高端制造设备构成的工作岛，并且具备一定的柔性。同时，它也适应于设计数字化的趋势，因为数字化工作岛的生产指令都是从数字化管理系统直接推送过来的。
这样就出现了一个问题。比如，既有的生产员工可能不适应新型的工作岛，或者产品设计工程师对数模化的产品设计流程缺乏了解等。所以就要升级员工队伍，让他们能够适应新的生产组织。
我们的经验是，对于白领员工，要建立一个稳定的中台。例如，我们的全球半挂车技术总部就是一个典型的中台。通过这个中台，我们把分散在7个工厂的工程师收拢并进行培训。可能这些工程师之前的工作岗位在生产组织的结构性改革中消失了，但我们能够通过稳定的中台组织对其进行技能培训。另一方面，我们建立了敏捷型的作业中心，例如星链半挂车年度车型中心。该中心要根据整个“星链计划”的要求迅速推出年度车型且快速迭代。两方面结合，就能够迅速转化并升级我们的工程师队伍。
同理，对于生产工人，我们在工厂层面建立了生产培训中心。通过该中心，员工得以回炉然后重新上岗。我们重新设立了KPI，员工也因此激情满满。
管鸣宇：应该讲，您正在摸索一条打造新质生产力的独特道路，相信这对很多中国企业会有极强的借鉴意义。这条道路可能有些许“旧瓶装新酒”的味道，但是这个瓶子也并非原来的旧瓶，因为您在当中做了很多新的改变，加入新的配置等。您能给我们再多分享一些吗？
李贵平：好的。以新能源汽车方面的实践举例，比如新能源的水泥搅拌车。通过联手合作伙伴，我们推出了混动型的水泥搅拌车，进入了小批量的生产。
在研发过程中，我们采用了刚刚所讲的数字化设计手段，并且推动合作伙伴采用同样的数字化设计平台，双方由此实现了无缝对接。之所以要达成这个效果，是因为在新能源的场景下，由于电驱桥的设计及布置、能量回收、电池包管理等因素，“头”与“挂”之间不仅仅是一个简单的物理组合，两者之间的关联变得更加密切了。另外，由于电驱桥的介入，整车的操控、刹车、转向等也会产生很大变化；这就更需要“头”与“挂”之间实现高效协同。数字化设计平台既有利于合作双方实现高效的设计协同，也有利于实现产品的快速迭代。
管鸣宇：李总，您刚才讲的内容特别振奋人心。因为您不单把中集车辆的很多生产要素、运营方式等做了深度变革，也给更广阔的产业共同进步与结构发展提出了新思路。您觉得从中集车辆新质生产力的打造出发，以及您刚才提到的跟合作伙伴的深度共创，这些会使整个产业发生哪些重要变化？
李贵平：我们可以把整个产业的背景稍微放大一点，放大成牵引车加上半挂车的产业链。我们可以看到，企业一旦启动生产组织的结构性改革，就需要投入非常多的资源，以及在“破”与“立”之间进行权衡。这就需要强大的领导力与坚定的信念。
目前行业中为数众多的中小型企业中，可能只有小部分具备强大的领导力与坚定的信念去推动结构性改革。头部企业或许相对容易一些。所以我们可以期待，就像任何的行业转型升级一样，最终行业内的企业数量会减少，规模会向头部企业集中。同样的结果也会适用于牵引车行业。
其次，企业自身在生产组织结构性改革中会采用各种各样的数字化技术，这使得未来企业之间的协同会更加容易实现。类似的协同不仅仅体现在之前提到的“头”与“挂”之间的优化，也包括在智能化、无人驾驶等更高层级的技术协作。
另外我大胆预测，今后在公路列车销售及售后服务领域也会产生出大量新动能。
3.内外双循环下企业资源的优化配置
管鸣宇：“出海”是中国企业界最近的热词，而中集车辆已经在之前的第二次创业阶段实现了跨洋运营。您有哪些经验可以和大家分享？
李贵平：简而言之，做好“跨洋运营、当地制造”，我们需要关注高端制造体系和管理新基建这两个基石性要素。中集车辆在2019年提出了构建全球半挂车的高端制造体系，它的核心要素有5点：升级产品模块，完善灯塔工厂，启动营销变革，数字化供应链，以及推动组织发展。
中集车辆在2020年又提出了构建企业管理的新的基础建设，简称管理新基建，并在过去4年中不断迭代。管理新基建的核心要素也有5点：数字化的预算管理、数字化的现金流管理、数字化的报表管理、鼓励高质量发展的绩效体系以及激励体制；我们内部称之为预算2020、现金2021、报表2022、激励2022以及绩效2020。这里的年份代码是指流程推出的时间，这也意味着这些流程都已经经过了3~4年的迭代并在不断成熟。高端制造体系和管理新基建核心要素的内涵已经见诸过去4年发布的年报及新春致辞，我在这里就不一一赘述了。
管鸣宇：确实，在您的历年新春致辞中，我们都能看到，中集车辆在不断发布令人振奋的业绩。但在全球日趋复杂的大环境下，很多企业布局出海业务时会选择通过当地制造来推动国际化发展。在这个领域，中集车辆大力推动国内和国外生产资源互相配合，进行“联合作战”，这背后的考量因素会有哪些？
李贵平：2010年起，中集车辆启动了“第二次创业”的举措，全面构建跨洋运营的发展格局。我们外循环企业的营收占比从2010年的20%上升到当下的超过50%。中集车辆的海外企业立足当地制造，推动当地销售，完善当地服务。同时海外板块作为我们全球半挂车业务的组成部分，充分利用了中集车辆完善的全球供应链，也参与共建、共享了全球半挂车核心零部件的生产组织，并通过这两个抓手实现了更高效率的生产水平。
在此，我想以我们在欧洲的半挂车制造企业SDC为例稍加解释。2016年，中集车辆收购了英国公司SDC，在接下来的几年，因为宏观因素以及运营上的一些短板，SDC的业绩每况愈下，盈利下降。2021年，我们下决心让SDC启动转型升级，转型的核心抓手就是充分利用中集车辆完善的全球供应链，并共享中集车辆全球半挂车核心零部件的生产组织。通过这两个抓手，SDC生产效率得到了较高提升，业绩实现了大步跨越。进入2023年以后，欧洲半挂车制造行业深受高通胀带来的伤害，而SDC利用全球供应链成功缓解了通胀压力，并顺应通胀合理提升售价，扩大了毛利，盈利创下了历史新高。这个例子非常清晰地体现了我们如何推动全球供应链以及半挂车核心零部件的生产组织，让该组织不仅服务于国内的半挂车制造，也服务于海外的半挂车制造。
另外我想提一下，全球供应链的建设与发展既包括中国企业大规模走向海外，也包括海外企业在中国的深耕。以中国半挂车产业发展为例，它的发展离不开全球供应链的推动。早在20多年前，德国领先的半挂车行走机构的核心供应商就开始在中国投资设厂，并且如今它们在中国的业务已经开枝散叶。2017年新国标要求半挂车行走机构使用空气悬挂和盘式制动，而这些领域目前主要还是以欧洲和北美的半挂车核心零部件企业为主。这些国际企业积极介入了中国市场的转型升级，与中国的半挂车制造企业形成了良好的互联互通。
如何促进新质生产力的打造：给CEO同行的建议
管鸣宇：李总，您刚才提到的SDC整体转型的例子非常振奋人心。在新的时代，有种说法，我们正从以前的乌卡（VUCA【1】）时代进入了新的巴尼（BANI【2】）时代。在这样的一个过程中，您对您的CEO同行们有什么建议？
李贵平：几年以前刚听到乌卡的时候，我就觉得压力很大；去年看到麦肯锡在一篇文章中提到了巴尼，压力就更大了。应该说，传统的增长逻辑和法则已不再适用于巴尼时代。这也意味着，当下中国的CEO们除了创新求变，别无选择。在大变局中胆怯，才是真正的风险。
中集车辆在一年前下决心启动“星链计划”，推动半挂车生产组织的结构性改革，这是一个先破后立的过程。我们在麦肯锡的帮助下提炼了 “星链管理心态”，激励每一位参与者咬紧牙关，坚持到底。“星链管理心态”的核心要点包括：
一、忘记过去，面向未来，专注增量。
二、对中集车辆总体优势有自信，对中集车辆在局部的劣势有认知。
三、从防守转向进攻思维，用灵活的心态和手段进攻、进攻再进攻。
四、充分授权，属地决策，动态管理。
管鸣宇：李总，您刚才谈到，在打造新质生产力的诸多变革中，领导力至关重要。作为CEO，您带领中集车辆走过了好几次变革。那么，对于打造新质生产力以及第三次创业，您认为CEO最核心的要素是什么？
李贵平：当下是一个大变局。作为企业的领导者，CEO首先要具备观察经济长周期转折点的洞察力。其次，要有启动转型升级的勇气。这两点是CEO的份内事，但一个优秀的CEO不能止步于此。
我最近读了一本书，麦肯锡出版的《卓越领导者的思维模型》。这本书讲述了当领导者在观察到长周期的转折点出现并下定决心要去推动转型升级以争取破局的时候，在具体操作层面有哪些领导力有助于大幅度提高转型的成功概率，我对此颇有共鸣。我想借书上的一些智慧跟大家稍微分享一下：
CEO要有引领组织顶层设计的能力，包括文化建设，组织设计，以及人岗匹配。
在解决了组织的结构问题后，接下来要关注团队的建设，包括团队之间的互补互联，团队之间建立彼此良善的共事方法，以及良好的运营节奏。
总结起来就是，CEO要有洞察经济长周期拐点出现的能力；CEO要有推动转型升级破局的勇气；以及CEO要能够领导好高管团队，与其一起引领组织设计，推动团队建设。只有如此，我们方能在巴尼时代阔步前行。
管鸣宇：特别感谢李总的分享，也预祝中集车辆在李总的带领下创造新的奇迹，打造新质生产力，为中国企业探索出一条新的路径。
李贵平：非常感谢管老师！也感谢麦肯锡过去10年里在中集车辆跨洋运营的各个环节与我们共同推动转型升级。更加期待与麦肯锡的专家团队一起来系统地推动中集车辆的“星链计划”！
